编者按：本文来自微信公众号“刘言飞语”（ID：liufeinotes），作者刘言飞语，36氪经授权发布。
我从 13 年开始做产品，14 年底开始在网络上写东西，一写就是五年了。
我回顾了一下截止去年底的所有文字，感慨万千。它们记录了我的产品思维从无到有、从模糊到清晰、从简略到复杂的全历程。
有时看到早期许多文字，既有趣又俏皮，顿时觉得已经老了，深深怀念当初放飞自我的自己。
我把感触比较多的、可能对你有启发的这 37 条整理出来，希望能帮到你。
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点子只是灵机一动的故事，就跟知乎上的百万鸡汤一样，没有细节只有情节，投资人不会相信只有点子的创始人、市场也不会承认做不好的点子。
还有一个真相是：你能想到的点子，100% 已经被别人想到了。绝对被别人想到了，无一例外。
2
热情和勤奋很重要，加班很重要，累得瘦了 50 斤很重要，带领大家喊口号打鸡血很重要。但是都只是基本的条件。
还需要什么呢？对商业逻辑的敏感，对业务能力的把控，对社交关系的掌握，对团队管理的熟悉。在某个专职的岗位上也许具备5 种能力就能玩得飞起，但创业却要会 50 种。
3
“只从用户思维出发”是很典型的对产品经理的误读。这来源于许多招聘网站提到的，能够从用户角度看问题，以及能够随时切换小白用户的视角。而它们的完整解读应该是这样的：
不是只从一个用户（你自己）的角度看问题，而是要从所有用户（至少大部分用户）的角度看问题。
随时切换为用户，就从另一方面代表着要能随时切换回产品设计者，这才是产品经理，否则不就只是用户嘛。
4
有的人概念里，好像产品经理就应该焚香沐浴，然后坐在空荡的院落冥想，过了一段时间忽然就可以顿悟了用户的痛点或者产品的迷思。事实当然不是这样的。
像宗教仪式里那种祈求自己的灵魂与大自然或产生某些联系的行为，正好与产品经理思维在两个极端。产品经理偏偏应该是最不该相信直觉而是相信事实的，是最不应该深入自己的灵魂而是探索社会和大众的。
5
四个方法，可以帮助我们培养产品思维。
像哲学家一样去思考本质。
像婴儿一样保持好奇心。
像运动员一样去锻炼修行。
像小白一样虚心求教。
6
有一定追求的产品经理往往不会总逞口舌之快，说自己的理想和远大志向。还有一些产品经理则认为产品的工作无非就是按部就班实现功能、完成任务，并没有对产品的未来寄予多少期待。相比于「改变世界」或者「就是赚份工资」，我觉得介于两者之间的「把事情做成、让用户更满意、为社会创造价值」会是更好的心态。
7
产品经理如果看到一些很炫的 APP，尤其一些很炫又相对来说还是比较成功的APP，会误认为它们的成功完全归功于使用者真实的体验。
我可以负责任地告诉你，包含交互、视觉在内的使用者真实的体验，在客户的真实需求尚未满足前，都是废物。满足客户的真实需求是 1，而使用者真实的体验是可以在 1 后面添加的 0。
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产品经理的任何工作都是讲目的的，文档是为了跟开发协作和留作记录，那就保证在你们项目里协作和记录都可以良好运转就行了。
或者再举个夸张点的例子，做用研访谈时，没必要完全按照之前的大纲来。如果发现每个访谈对象纠结的点都在提问范围外，那就扔掉大纲，把这样的一个问题搞清楚。甚至发现问题已经确定搞清楚，剩下的访谈也都可以不做了。
产品经理尤其不要沉浸在每天八九个小时的工作充实感上，觉得「我忙了一天了」。充实感应该来自于真正产生的收效上，「我今天确定了几个需求，输出了几份文档，解决了几个问题」。
9
自从做 O2O 行业之后，历经美甲师、外卖配送员和网约车司机三个群体，我已不止十次八次深切体会到“原来他们会这么想！”的感受。你不像他们一样生活、一样理解世界，即使有再强的同理心也没用（除非你有先知或者窥探人心的能力），无非还是要理解别人理解世界的方式，那这就不是靠想象力了，靠的就是真真切切的感知用户。
10
曾经有做 B 端产品的同学问我，说他冥思苦想了一个星期，都分析不出甲方到底想要什么产品，问我该怎么提高 B 端的需求分析能力。我说这压根不是能力的问题啊，你明明立马就可以联系到甲方跟他们聊一聊，为何需要自己在这瞎想呢？哪有产品经理能用格物致知格竹子的方法就洞悉世间万物啊？
11
很多经典案例或者优秀产品设计总结，都会把“另辟蹊径”、“卓尔不群”、“意料之外”来作为形容，然而实际上这些优异的产品设计都是基于用户已有的需求。跟我一起念：用、户、已、有、的、需、求！
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从问题到产品的逻辑链条应该是完整的，且清晰和合理的。
市场->用户->问题->需求->功能->产品
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我们不能在做产品和运营策略时把钱看得看重，把用户视作唯利是图的群体。用钱来解决各种问题，永远都是最偷懒的方法。用户当然能被钱吸引来，但用户不会只在乎钱。产品逻辑的合理、产品交互的顺畅、产品界面的美观，以及运营活动的合理性、趣味性、公平性，才是真正让用户留在平台上的产品价值。
作为互联网人，这个懒都不能偷。
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用户的需求是动态的，并非是固定不变的，而是会不断迁移的。消费市场、需求市场从来都不是红海蓝海泾渭分明。还有很多时候，客户的真实需求甚至用户习惯都是跟随着产品在改变的。
以静态的视角去看待用户和需求，就会陷入自己挖的坑。
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用户在使用你产品的时候，希望听到的是“让我来帮助你处理问题”，而不是“你看看我们这啥都有，你试试这个呗，你试试那个呗，我们特别便宜...哎，你别走啊！帅哥！你不要残忍拒绝！去打个五星吧！”
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这世界上，你说什么是创业，什么就是创业。
但剥去这个华丽外衣，具体怎么做生意，还是得怎么做生意。
这才是正道。
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每次在“在行”上跟产品新人说完主要的几条建议之后，我都会强行加一条“千万千万记得，不管什么都要养成记录的好习惯，以防扯皮”。
乔布斯说过，关于因为无法溯源导致的撕逼和扯皮，被称为产品经理的七大噩梦之一（假的）。
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互联网的需求更替是频繁的，一方面是大环境随时在发生明显的变化，去年你还在刷微博，今年已经是朋友圈了。另一方面，需求获取的渠道也是多样的，产品经理可能会有新的发现和新的判断，未必都是之前没想清楚。
当然，如果需求都是老板从什么《易经》中得到感悟、从云卷云舒花开花落里得到启示，让你手忙脚乱给他改来改去，那也没意思了。
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有的技术团队和产品团队都坐在同一间办公室了，居然都经常缺乏沟通。技术团队不知道当前做的功能是给谁做的、是提供什么功能、满足用户什么价值的。
这些不是很高深的理论，也不需要深入学习，只需要通过产品经理做些了解，就能少挖一些坑，也就不会轻易返工。
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之前在锤子的时候，做安卓系统，我们会对原生提供的一些可复用的模块很熟悉，这样我们会设计出成本更低的方案；在做上门美甲以及现在的众包物流时，我们会跟开发的同事一起设计订单逻辑和数据结构，因为这些既跟具体实现的方法有关系，也跟用户对产品的使用效率有关系。
这些可以算作技术，却并不是日常生活里理解的“用 C 语言写一个排序”那样的技术。比较让人头疼的是，很多人问出产品经理是不是需要懂技术的问题，脑海里想的是下个星期要不要报个 Java 学习班或者买本《7 天学会安卓开发》，这是很荒谬的。
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一旦有了问题，要表现出“我们马上改”和“下次不会犯”的态度，这才能让工程师更信任。硬说“人都会犯错啊，你不是也会出 bug 嘛！还不高兴我们也出点问题嘛！”既不能挽回颜面，也不能挽回工程师的认可。
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还存在着一种特殊情况，就是某些工程师确实性格或者职业操守比较一般，会以各种借口做挡箭牌，习惯性跟产品经理撕逼，故意推延实现需求甚至刻意删减需求。这种是我认为的唯一能接受撕和吵架的场景。不过针对这样的一种情况，最好的解决方案是反馈给他的上级，让上级来判断孰对孰错，同样不要指望撕逼能带来质的提升。
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懂技术并不是就要能自己成为架构师、自己成为工程师，又可以规划技术架构又能实现产品功能。懂技术是要明白技术实现的逻辑。
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在一个组织内生存，最重要的事情是体现你的价值，组织才会重用你。产品经理的价值当然最重要是在决策、出方案，但一个方案，用户不认可，价值是0；一个方案，没有落地，同样是0；一个方案，出了严重的产品逻辑问题，也还是0。
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我团队有个同学入职一个月找我聊，哭得梨花带雨，说她在之前公司里，做的都是从0到1的“大项目”，能深度决策影响这个产品，现在做的事情太小了。
我问，这个产品最后上线了吗？她说是实验项目，做了半年还没上线。我说那你反思回想一下，虽然你做项目时感受很好、自己是负责了不少东西、有指点江山的意思，可作为新项目产品都没上线、都没接触过用户，你会有什么成长吗？
要求低的事情，再大也不会有成长；要求高的事情，再琐碎也能有进步。
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都说产品是产品经理的孩子，要悉心呵护。只是有的产品经理会过于溺爱，不愿否定自己过去的需求，在别人质疑时也常常是保护的姿态。
要证明一个需求“有用”实在太简单了，提高10个pp有用，提高0.1个pp也是有用，但要证明是不是要一直把这个需求养大、是不是有更重要的需求值得尝试，这其实是难题，也是考验产品经理对真正用户价值的理解。
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有的产品经理并不在意用户，他们在意的是功能的酷炫、项目的完成、商业的成功，也不会考虑用户的感受，想象用户所处的环境，不会“先天下之忧而忧、后天下之乐而乐”，那做出的产品就总会缺点什么，无法直击别人的痛点。
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有的产品经理会苦闷明明很努力却不受人待见。反思往往会发现，在做的事情都是苦力活，并不存在竞争力。能做许多别人做不了的事情，才能凸显价值。
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别和无趣的人共事。
别给用户用你自己不用的产品。
别为你觉得价值观有问题的公司卖命。
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实践对于产品经理来说太重要了，我之前多次提到，如果只去翻驾驶手册，是永远学不会开车的。产品经理的价值在于基于复杂的因素做出好的决策，不在于会写竞品报告、会画原型图、会写文档、会看数据、会用某个软件。综合的判断都是看手感的，做一个真实决策的时候，不会有一本教科书、一篇文章、一个培训课程告诉你下一步该做什么。
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要在固定的时间周期多去看看自己成长有没有变化。跟三个月前的、半年前的、一年前的自己比，是有成长吗？或者用更简便的方法，跟三个月前的、半年前的、一年前的自己比，看当时自己的决策都做得对吗？有傻逼的地方吗？按理说，傻逼得越多越证明你的成长。甚至就可以说你三个月的成长指数=三个月的傻逼指数。
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结合自己的情况，做出相对最好的选择。注意我说的是相对摆在自己桌面上的所有选择，里面相对最好的。有时候我们在起跑线上已经落后了，就只能先保证目前一直在进步，而不要再顾此失彼了。要是真的找不到什么靠谱的产品岗位，利用过往的优势做别的事情也未尝不可，总之，不要太在意沉没成本。
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在协作中遇到什么没人做的坑，先不要着急去填，想一想这种坑谁来填会更得当、未来怎样填坑会更合理，然后想办法跟别人一起处理。如果你先自己去弄了，那以后这些活就都会是你的，看似让自己的工作更充实，还表现出了大无畏的填坑精神，可是最后结果也就是做了很多不该做的、浪费了应该做更有意义的工作的时间。
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产品所要呈现和提供的内容，应该是面向用户的，不是臆想的小白。那怎么做其实就很简单了：我们要了解我们的用户。
说明以上的道理，简单的公式可以是：用户的认知差=新产品的认知需要-用户已有的认知。我们要研究的更重要的是后者，就是现在的用户认知我们的产品，已经到什么层面了。
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许多产品经理沉迷于理论场景的推演，沉迷于某些方法论，而不愿意接触用户并让用户更好的提供一些输入，不在实践中看看用户是否能理解而是一味猜测，这有些本末倒置了。
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有人感觉自己骨骼惊奇、双腿健硕，走路够快，但也许没有判断能力，他的路压根就走错方向了；或者别人是骑摩托开汽车去的，他发现人家压根都没想过走路。创业时，“努力只能决定你的下限”这是最近青山资本的张野说的，我深表认同。
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过去我非常认同产品经理的职责是“持续做正确的事情”，现在反思应该改成“持续做最正确的事情”。在许多时候找出正确的事情并不难，做好也不难，难的是这件事究竟是不是最正确的？是当前最需要的吗？有没有其它更重要的事情要做？排优先级需要耗费的能量，比做方案本身要高得多。
